离开7年再回归，MisterDonut还能抢回甜甜圈市场吗？

重返大陆甜甜圈市场

MisterDonut是起源于美国、由日本株式会社乐清带到亚洲的甜甜圈品牌，在日本颇受欢迎，1999年其首次进入中国开店，但业绩并不尽人意，因此品牌于2019年关闭了在华所有门店、退出中国市场。但在今年9月，MisterDonut母公司召开董事会决定授权上海美天甜品牌管理有限公司在上海、浙江、江苏、山东四地拓展业务，9月28日上海首店开业，品牌正式回归。

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根据已知消息，MisterDonut首店计划采用外带店模式，产品售价13至16元，首批销售约25款产品，招牌波堤甜甜圈在列。合作方计划2026年底前开出2家门店、年内完成5家布局，到2029年将中国门店扩大至30家。与2001年进入上海时以直营为主不同，这次MisterDonut采用主特许经营模式，将区域运营权交给本地合作方，与近年拓展新加坡和香港市场一致。

决定回归的甜甜圈，动力何在？

1、经营结构性优化

2019年MisterDonut退出大陆市场主要是因为当时它走商场大店路线，人工费和房租上涨导致收益恶化，结果无法维持盈利。不过这一次，它外包运营权给本地合作方，原料、宣传、场地等都可借力于在本地的合作方，这能大大优化入华经营的程序。

此外，品牌的母公司Duskin在主特许经营模式已积累了一定经验。以台湾市场为参照，MisterDonut自2004年进入台湾后，通过与统一超商合资运营，统一超商的便利店渠道成为甜甜圈销售的重要补充，这种“品牌+本地渠道”的组合正是Duskin在上海希望复制的结构。

2、甜甜圈品类的活化升级

在数年前，甜甜圈还只是诸多烘焙品类中的一个，有食品产业分析师指出，甜甜圈品类“从产品升级创新这块没下足功夫”，品牌老化、产品单一是突出问题。但现在甜甜圈品类已经明显丰富，比如生甜甜圈，夹心甜甜圈的内馅花样百出，酵母甜甜圈、蛋糕甜甜圈也纷纷细化发展，国内的甜甜圈赛道大发展使得消费者对这一品类的认识深化，消费频次也有所上涨，成为生机勃勃的市场。

不过，品类热度上升，并不意味着每个品牌都能分到红利。对MisterDonut来说，如何把消费者对甜甜圈的新鲜感，转化为稳定的购买习惯，才是回归后真正需要解决的问题。

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3、消费者愿为附加价值买单

在早些年，消费者对甜甜圈的单一品类需求并不高，不过在如今，随着巴斯克专卖店、泡芙专卖店、舒芙蕾专卖店等容易出片的单一烘焙品店纷纷走红，85度c、松松噗噗等国内品牌也开始做甜甜圈生意，消费者对烘焙的需求要素之一开始显眼起来：情绪与社交价值。

MisterDonut恰好有这方面的资源，它是日本国民级的甜甜圈品牌，这一点拉满了噱头，店内售卖特殊造型波堤甜甜圈、限定口味、打卡和满额送赠品等，在打造营销概念上也算有较强吸引力。开店后的几天，有消费者在网络留言“排了两小时队”“人很多”。

MisterDonut回归，风头与风险

1、特许经营的好处

MisterDonut此次授权中国公司经营、使用外带店模式、13至16元定价、精简SKU等，本质上是追求单店运营效率，打造低成本高效率的单店模型，这是不少日本食品公司的老招数，你可以从萨莉亚、滨寿司等诸多日本食品品牌上看到这种极力压缩成本的影子。

根据窄门餐眼数据，截至2026年9月11日国内面包烘焙门店总数约21万家，但近一年新开店不足3000家、净减少10万家，算下来日均关停近300家，在如此高的淘汰率下，品牌要活下来最切实的行动不是研发多么惊艳的产品，而是打造一个能跑通的单店模型。MisterDonut的经营模式已有多年沉淀，目前十余元的定价和轻量化特许经营外带模式，对它来说应该是十分舒适的。

（图源：窄门餐眼）

2、本土化与供应链的关键点

中国消费者对烘焙产品的需求正从“好吃”转向“吃得更健康、更功能化”，作为甜甜圈这种一听名字就容易让消费者觉得高糖的品类，如果要争取消费者复购青睐，原料端调整是必选项。比如肉桂卷品牌Cinnabon进入中国市场就推出适配国人口感的版本，甜度下调、原料直采以稳定风味。参考一部分消费者的留言，MisterDonut也对产品甜度有所改动，也有人表示“蘸酱看上去（少得）可怜”“减糖可以，减量不原谅”。

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供应链方面，MisterDonut在日本有深厚积累，但特许经营的门店能否在中国建立同等水准的供应链体系，还是有待市场检验的。十几元的价格对消费者来说，是一个需要保证品质的水平，如果在原料方面出问题，那讲会导致严重后果。

3、短期热度的持续难题

目前来看MisterDonut的客流量可谓巨大，排队两小时是常态，短期来说门店确实赚得盆满钵满，但客流更多是被新开回归店的噱头吸引而非内生需求驱动购买，所以，在社交话题消退、新鲜感下降后，门店客流可能出现断崖式下滑，然后重蹈19年的覆辙。

因此，甜甜圈需要的不仅是好吃好看，更是便利性和价格合理性的持续匹配。日本市场的经验显示，MisterDonut能保持高销量与便利店渠道的深度嵌入密不可分。这次的特许经营合作方是否具备类似渠道资源，还有待观察。

七年前后，甜甜圈不会是一个圈

目前看来，MisterDonut回归的初期收益还是蛮可观的，根据官方的规划，它不会追求快速铺店，它采用特许经营模式，打造轻量化单店。有本地合作方的好处是外扩有借力，但风险也在于合作方的运营能力。Duskin中期计划在亚洲持续扩展MisterDonut业务，2028中期经营计划中将“根据各国各地区情况调整商业模式”作为核心战略，香港和新加坡的经验被直接复制到上海，说明Duskin对“品牌输出+本地运营”的模式已有一定信心。

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但需要注意的是，香港和新加坡市场的体量、竞争烈度、消费习惯与华东市场差异显著。上海市场仅烘焙门店的密度和更替速度，就不是香港可以类比的。从行业角度看，MisterDonut这种甜甜圈高效率的外带小店，可以凭以十余元单价、精简菜单、集中点位覆盖日常消费场景。还有一种就是体验式门店路线，限定口味、联名合作和空间设计维持品牌溢价。

七年前，MisterDonut选择的是第二条路线，而七年后，它用了第一种，但第二种选择还是会在菜单上。单一品类烘焙的赛道，依然欢迎经营者探索。