近期，四川一星巴克门店用铁链把门口的桌椅锁住，此事引发网友关注。
“第三空间”作为星巴克最经典的品牌定位，强调把门店作为介于家和办公室之间的一个可以进行交流的空间。但是当“第三空间”被一部分消费者当作免费客厅长期占用的时候，门店的空间管理以及经营压力就变成了实际的问题了。
锁住桌椅是一种极端的行为，但是它所反映出来的矛盾并不是只有星巴克才会遇到的问题，在所有的从事空间经营的品牌中都存在着这样的问题。首先应该确定的一个基本前提是：第三空间第一是商业空间，并非社区免费提供的公共客厅。
品牌愿意打开自己的空间，这是企业的经营策略，并非法律规定的企业必须做的事情。
锁桌椅的星巴克，到底是在锁什么
1、铁链锁桌椅的动作本身，已经说明了矛盾的程度
社交媒体上有人爆料四川省一家星巴克门店用铁链把桌椅都锁住了，这就意味着正常的空间管理工作所使用的各种方法都已经无效了。不锁住的话，桌椅长期出现被占用、被移动甚至被恶意损坏；但锁上了之后就与品牌宣传的“第三空间”产生了矛盾。该行为本身就暴露出店在空间管理上所面临的困境。
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对于商家来说，锁上桌椅只是发出的一个信号，表示门店已经试过了其他的办法但是都没有用。如果是通过口头提示有效的，或者是消费者自己自觉地遵守空间使用的最基本的规定的话，那么店家就不需要用上锁这样的极端手段了。铁链拴住的是桌子椅子，体现的是关于空间管理规则缺失的部分消费者的对于商业空间边界不重视的态度。
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2、“第三空间”的品牌承诺，和门店的实际运营之间存在落差
星巴克一直以来都把门店当作一个“第三空间”，欢迎所有顾客停留。但是该承诺所依据的基本逻辑就是商业逻辑：门店提供了场地，希望能够使顾客能够在这样的环境中产生消费行为，或者是至少不影响到其他消费者以及门店正常的经营运作。当顾客长时间占据一个位置而不消费或者只少量消费的时候，门店的翻台率以及收入都会受到一定的影响。
品牌的承诺是对所有的消费者而言的，而运营的压力则是针对每一个店铺的具体情况来考虑的。一个店铺的座位数是固定不变的，房租、人工费都是固定的，在某个时间段内如果有顾客长时间占据着某个位置而没有进行相应的消费行为时，那么这部分的成本就会全部由该店自己来承担。品牌的“欢迎停留”，以及门店的“需要营收”的两个方面之间，并没有一个明确界定好的界限。
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为什么“第三空间”会出现管理难题
1、品牌承诺和门店运营之间的边界没有划清
从品牌的层面上来说，品牌可以对任何人说“欢迎光临”，但是到了门店层面的时候就要考虑到翻台率以及坪效的问题了。如果没有品牌方给出明确指示的话，那么店员们就要自己想办法了。锁桌椅是门店为了应对压力而做出的一种应急措施，在一定程度上反映了品牌的经营管理者对于空间管理规则存在一定的疏忽和缺失。
当品牌方在宣传“第三空间”时，会突出其开放性、包容性和欢迎停留的特点，但是没有同时向消费者说明该空间使用所应遵守的基本规则和界限。哪些时间段可以停留、哪些位置适合办公、高峰时期有没有什么消费要求等等，这些都是品牌的方并没有明文规定出来，所以消费者也就只能根据自己的理解来进行使用了。由于门店没有得到品牌的明确指示，在空间被过度占有的情况下，只能依靠自身的力量去解决问题。
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2、空间成本最终要有人承担
门店的房租、人工、水电等都属于固定的开支项目，而座位则是可以带来收入的地方。一个座位一天内都被没有消费的人占着，那么门店所失去的并不仅仅是一单生意，他说影响的是所有进店消费的其他顾客和没进来的潜在消费者。如果一个位置被长期占据但是没有相应的消费发生的时候，那么这部分的成本就会由店家来承担。当成本的压力累积到了一定的程度之后，门店就会做出相应的反应。
就经营管理而言，该店所采取的方式是能够被接受的。锁桌子和椅子是最后的办法，并不是最先的选择。如果有其他的比较柔和有效的方式来管理的话，那么很可能会不使用这种方法。这件事情真正应该被反思的是，为什么除了把桌椅都给锁起来以外，门店没有任何其他的办法可以应对这种情况呢？
空间生意的边界怎么划
1、品牌承诺要配得上管理规则
当品牌方进行“第三空间”宣传的时候，也要同时考虑到门店空间管理的规定。例如哪些时间段可以来店休息、哪些位置比较适合工作、有没有什么消费上的限制等等，如果没有明确的品牌方规定的话，那么各个门店之间就可能会出现各自为政的情况了。
品牌方要在这两个方面取得平衡：一方面要保证第三空间的开放性；另一方面又要为门店制定出可以操作的标准。制定好规则并不是要排斥顾客，而是为了让顾客明白哪些地方不能触碰。有了规矩之后，门店的管理工作就有了依据可以遵循了，消费者也有了明确的要求和期望值，在这样一种情况下，双方之间出现摩擦的可能性就会降低一些。
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2、空间管理需要工具，不能靠临时反应
行业内有一些品牌的空间管理工作做的比较好，在座位分隔、时间控制、消费导向等方面都做了有效的措施，既保持了空间的开放性，又保证了翻台率。比起把桌椅锁起来的方法更加有效，并且也可以更好的保护品牌的形象。例如把座位分成休闲区、办公区以及快速就餐区，并且给各个区域规定相应的使用规则；或者是当高峰期到来的时候，可以安排人员来指引座位，并且保证座位资源优先服务于有需求的消费者。这些管理工具要由品牌方在之前就进行设计和培训给门店去执行，并不是到了问题累积到爆发的时候才让门店自己想办法。空间管理工作是一项需要技术含量的工作，并不能通过简单的锁起来桌椅来实现。
3、空间是资产而不是福利
品牌方需要想清楚一件事：门店的座位是花钱租来的经营资产，不是免费提供给社区的福利设施。每一平米都对应着租金成本，每一个座位都应该产生对应的商业价值。品牌方愿意开放空间、允许顾客停留，是经营策略层面的选择，目的是通过空间体验带动消费、建立品牌好感，而不是承担社区公共服务的功能。
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这个定位如果不清晰，门店在执行层面就会陷入两难：既不敢管，怕被说“违背第三空间承诺”；管了又怕被曝光，陷入舆论被动。把空间定位成资产，品牌方在制定管理规则的时候就有了依据。资产要讲回报率，要有使用规则，要优先服务产生消费的顾客。这不是对消费者不友好，是商业空间的基本逻辑。
星巴克锁桌椅这件事，表面上是门店的管理动作，背后是“第三空间”这个品牌承诺和门店实际运营之间的矛盾。空间生意不好做，欢迎顾客停留和保证门店营收之间需要一条清晰的边界。这条边界如果品牌方不划，门店就会用自己的方式划，而门店的方式往往比品牌方的规则更粗暴。
