不到半年又关店：贾国龙的新副牌，是做生意还是替西贝“安置”员工？

副牌跑得比单店模型更快

自今年4月以来，天边砂锅焖面的拓店节奏明显加快，一年内已新开35家店，截至9月，现有“天边砂锅焖面”品牌数量达30家。在这两组数据面前，已经有5家倒在了本轮扩张中。

开业密度也很有意思：有的品牌二月份就开第一家店，大部分门店都在四五月之间开业，被调整的几家只经营了三四个月。

（图源：天边砂锅焖面上海东方路店）

餐饮一般用满一年的时间来验证单店模型，这样才能涵盖淡季、旺季、节假日冲击以及商圈本身的客流量周期；如果将时间缩短至半年之内，所得到的就不是最终的结果，而只是一个上升期的营业额数据。横向比较：2026年上半年全国餐饮新店的平均存活时间缩短为16.9个月，每四家新开张的新店就有一家无法维持到半年，大约有18%的新店能够获得稳定的盈利。

跑了180天的样本既不能证明能赚到钱也不能证明不能赚到钱，但是房租、装修以及人工费用都已经按照可以赚钱的标准付出去了。这边没有结果的时候，在8月7日第二个品牌“天边羊多”又在丰科万达开出了第一家门店，人均消费88元，比焖面店的40-50元高出一大截。

（图源：网络）

先铺店后验证的方式，在上行期是可行的，因为新开的店虽然会亏损，但是增长很快可以弥补亏损；而在存量期就不行了。到2026年上半年全国餐饮商户总数由840多万家减少到了799万家，减少了41万家左右，这是近几年来比较少见的负增长。当总量减少的时候，新开一家店抢走的是其他店的存量顾客，在爬坡期变长、回本期变长的情况下，留给试营业及模型测试的时间更加紧迫。天边铺到30家的速度，在任何一家店的现金流量表出来之前就完成了。

旧店改造换了招牌没换位置

节省下来的钱和遗留下来的问题其实是一样的。天边门店大多为原来的西贝门店直接改造而来，装修基本不变，后厨人员也全部接过来，目的是很明确的，就是为了减少开店的成本。从财务的角度来看，装修、设备、消防报批等一次性的开支被剔除了，账面上新产生的费用只有招牌以及部分后厨改造。但是沉没成本本来就只是一次性支出，并且真正起决定作用的是每月的开支，这个并没有减少：租金仍然按照原来的长合同来交，商务条件、楼层位置、铺面大小都和原来开西贝餐厅时谈好的一样，人员配置也照着西贝原有的岗位结构来。点位不为新业态重新选择，就等于把这个已经证明了无法存活的位置以及它上面的租金一起承继下来。

西贝的门店逻辑是家庭正餐聚会，依靠目的地型客流，可以接受高楼层、大场地、低随机性；砂锅焖面卖40-50元，靠的主要是写字楼和社区的高频回购，靠工作日中午散客，对于临街可达性和动线位置很在意。

两个选点标准差别很大。呼和浩特园艺所店口味评分为3.9、环境为4.1、服务为3.9，并无产品硬伤，问题主要在于没有客人会再来第二次。错配仍在延续：丰科万达的位置先是从西贝改成焖面，再从焖面改成羊多，同一个铺位在短时间内换上了三种不同的业态，每次都是按照“换个牌子试试”的方式进行记账，但是租金一分都没有少交。

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翻牌的魅力在于快：装修好的店铺几周之内就可以完成翻牌，理论上也是最简单的新开方式。省事的前提是地方要对，如果地方不对的话，那么快就会变成把错误传播得更快。业态调研、客流测算、菜单本地化等选址阶段的工作都压缩到了开业之后，开店的速度取决于总部关店交接的进度而不是商圈需求。这就解释了为什么这批门店的调整都集中在同个时间段内发生的原因，因为它们都是从一份关店名单开始的。

四十元定价撑不起正餐的后厨

砍掉了一半的价格，但是成本并没有一起砍掉一半。西贝自2025年10月开始将30多款核心产品的价格降低约20%，使得客单价由原来的92元降至75元左右，这样的让步已经非常勉强；而天边又把价格拉到了40-50元区间内，在主品牌已经降价一轮之后再次减半至37元左右。问题就是制作流程并没有改成快餐化的流程，在店里可以看见多款河套面粉、擀面、焖面、炒菜都是在店里做的，厨房里用的蒸烤箱和西贝一样。

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快餐能维持低价位的原因在于中央厨房进行前期处理从而将门店的人工成本降到最低，三分钟左右的出餐时间也使得翻台率提高；而砂锅焖面从和面到焖制十几分钟的过程行不通。计算一下单位账：在月营收不发生改变的情况下，客单价从75元降到45元，客流量需要增加大约三分之二才能够抵消掉，但是出餐时间却是朝反方向发展的。从成本方面来看，食材随着数量而变化，房租是固定不变的，人工是最为刚性的那一部分，在2025年11月的时候，西贝整体收入为2.65亿，但是当月工资固定支出达到1.35亿，人工费用占到了总收入的一半以上，这是正餐模式遗留下来的影响。

新的品牌把价格给降低了，但是降低不了这套组织方式；反过来为了使“现做”这件事能行得通，在店里还是要有人。快餐的价格、正餐的成本、手工的效率，这三者本来就是互相矛盾的。

安置的优先级压过了赚钱

真正拧的地方就在这里：新品牌要同时达到两个目的，在现金流紧张的时候，这两个目标是互相矛盾的，一个是跑通盈利模式，另一个是接替原有门店员工。西贝在2026年初一次性关闭了102家分店，占总数的三分之一左右，并因此影响到了四千多名员工；从2025年9月至2026年3月期间总共亏损超过六亿元，按照这个数字来推算的话，平均每天大概要亏掉六百六十万元。

在这种账本里，“承接”比“赚钱”的压力要大很多，“承接”关乎当期赔付、组织稳定以及外界评价，“赚钱”则可以慢慢来。因此店铺先行完成了，安置也提前兑现了，最后只剩下模型没有做。

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但是该优先级本身是不稳定的。到2026年7月底的时候，西贝单方面将员工年初所签的兑付协议做了修改：2025年的年终奖将在2026年年底前分五次支付，每次为总额的20%，离职补偿没有结清的部分从2026年7月1日开始按年利率8%计算利息，在2027年上半年和下半年分别支付15%，2028年上半年和下半年各支付25%，股权转让的钱要延迟到2028年12月31日之前根据业务恢复情况分期支付。

此前有薪酬缓发计划，在门店现金流为负的时候，月收入超过两万元的员工只发放一半工资，月收入在一万元到两万元之间的员工只发放八成工资。多家媒体都报道了离职员工已经向劳动仲裁机构提出申请的消息。因此，一直被提及的安置责任正在通过分批支付、计算利息的方式来重新估值。当边上的店跑不赢的时候，付出去的代价是双倍的：门店再关一次门，员工们再一次上街。