京东七鲜盯上“短时客流”：一辆智能餐车，能打开餐饮新场景吗？

京东七鲜的智能餐车，到底在做什么

1、餐车搭载3台炒菜机器人，瞄准大型活动的短时客流

京东七鲜小厨搭载有三台智能炒菜机器人和智能咖啡机的智能移动餐车是第一次参加服贸会，可以做到前端售卖，后短端现场制作。目标场景为会展、音乐节、大型赛事等活动。

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长期以来对这类场景的餐饮需求没有得到足够的重视，再加上短时间内大量的人流以及场地限制等因素的影响，造成了供应短缺的情况。传统的餐饮店无法进入现场，而临时摊位也不能保证现炒的质量以及出餐的速度，在音乐节上排队一个小时只为吃一份冰冷的食物，这是很多人曾经经历过的场景。七鲜餐车进入的就是这个空档：通过使用机器人来确保出餐的速度，利用供应链来保证食品的安全性，并且以可以移动的形式适应各种不同的场所。

2、本质是把供应链和机器人打包成“可移动的餐饮服务”

智能餐车背靠的是七鲜打通了从食材采购到冷链物流配送再到智能化烹饪以及现场销售的一整套流程。并不是只卖一台车，而是要提供一个完整的服务体系。在国内拓展展会、音乐节和赛事等业务，在国外提供整车出口服务包，其逻辑就是利用机器人来解决中餐标准化问题，通过供应链来保证食材的质量。

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七鲜小厨的相关负责人表示，长期以来中餐出海都面临着厨师短缺、标准难统一的问题，本套模式就是想探寻一条中餐跟随中国的服务业走出国门的新路子。就商业逻辑而言，在此方向上还是有一定发挥空间的。但是想象的空间与实现的能力之间仍然存在一定的差距要加以验证。

为什么盯上“短时客流”，这门生意算的是什么账

1、体系走通需要一定的前提条件

要将短时间内的客流量转变为切实的经济效益的话，则必须具备一定的条件。第一，客流量规模要足够大并且集中，在音乐节、大型展会、体育赛事级别等活动中，日均客流量可以达到几千乃至数万不等，这样规模的客流量才能够支撑起一次投放餐车的成本。

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一个活动只有几百人的时候，餐车开过来甚至支撑不了运输成本。第二，餐车的停留时间足够长，持续一天或者几天的活动，消费者会有午餐和晚餐两个时间段进行消费，只有客单价高并且消费频率大了才有可能撑起来。

第三，传统的餐饮供应存在着真实的缺口，在活动场地本身并没有成熟完善的餐饮配套的情况下，或者是现有的供应不能够达到现场制作的质量要求。第四点是出餐的速度以及质量都能够得到保障，并且排队的时间不会很长，但是消费者对于口味的要求并不是很高。缺少任何一个条件，这个模式都会无法运行。

2、炒菜机器人解决了“现炒”和“效率”之间的矛盾

大型活动场合对于出餐的速度有着很高的要求，但是现炒却要靠厨师来完成。传统的中式餐饮，在没有固定的场所的情况下，面临着两个选择：要食物有锅气就要拖慢节奏，反之食物则会降低质量。炒菜机器人的出现使得现场并不需要大厨，标准SOP可以保证出餐的质量，在短时间内出现人流量大的情况下也能够提供较高的稳定性产能。七鲜餐车配备有三台炒菜机器人，能够同时制作多种菜肴来减轻高峰时期人手短缺的问题。机器人在该场景中所起的核心作用就是这样的。

这并不是要解决“替厨”这一问题，而是要在厨师无法到达的地方实现现场烹饪的问题。在音乐节现场是不能搭建完整的厨房的，但是餐车是可以的。在展会现场是不能请很多厨师在现场炒菜的，但是机器人却能做到这一点。该种逻辑在一定的场景之下是成立的，但要关注的是这些场景的数量以及出现频率是否足够来支撑起这个产业的发展。

3、京东的供应链能力是餐车模式的底层支撑

餐车本身并没有形成任何壁垒，任何人都可以制造出一辆车放几台机器人。真正的障碍是食材采购、冷链物流配送以及菜品开发这整个供应链系统是否能够顺畅运行。七鲜打通了从食材采购到冷链物流配送、智能化烹饪以及现场销售的一整套业务流程，并把人工智能计算能力转化成了可以落地实施的餐饮服务功能。这是京东去做这件事情所具有的差异化的竞争优势。

做移动餐车的餐饮企业，在最困难的地方并不是技术问题，而是后端的问题。食材是从哪里来的？又是怎样保证这些食材的新鲜度呢？又该如何研发出各种各样的菜品呢？而各个城市之间的供应链又应该如何覆盖到所有的城市中去呢？如果这些问题都不能得到妥善的回答的话，那么餐车也就只能成为摆设了。京东七鲜作为零售企业具有一定的供应链基础，在餐车模式能否实现规模化上起着决定性的作用。

智能餐车能不能跑通，三个需要验证的问题

1、场景选择决定单点模型能不能成立

短时客流场景的餐饮需求是脉冲式的，音乐节三天、展会五天，活动结束餐车就要撤。这种模式下，单次活动的营收能不能覆盖设备运输、现场运维、食材损耗的成本，是每个投放点都要算的账。场景选对了是增量，选错了就是成本。以音乐节为例，三天活动，餐车运输加现场运维加食材备货，固定成本可能在一到两万之间。如果日均出餐量达到几百份，单均毛利能覆盖固定成本，单次投放就能盈利。如果日均出餐量只有一两百份，这笔账就算不过来。所以餐车投放的第一个问题不是设备好不好用，是活动本身值不值得投。

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2、运维效率决定规模化之后的盈亏

一辆餐车跑通不难，难的是十辆、五十辆同时跑。设备分散在不同城市、不同活动现场，补货、清洁、维修的物流成本会快速上升。规模化之后，运维效率能不能跟上，是决定这门生意能不能做大的核心问题。餐饮行业的连锁化经验表明，单店盈利和规模化盈利之间隔着一整套管理体系。餐车比门店更复杂的地方在于，门店至少位置是固定的，补货路线可以规划，餐车跟着活动走，今天在北京、下周在上海，后端的调度和响应能力面临更大考验。如果运维效率跟不上，规模越大亏得越多。

3、和现有门店的关系是互补还是竞争

餐车如果投放到七鲜门店无法覆盖的地方，则属于新增量；与门店争抢同一波顾客群体的行为就属于左右手互搏了。根据现在的定位来看，餐车主要针对的是大型活动场景，并且与门店日常经营活动互补。但是这个边界的调整要靠企业在实际运作当中去完成。

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假如将来餐车扩展到写字楼周围、小区等地方的话，就会与门店产生竞争的关系。新业态要长久首先要弄清餐车在战略上属于门店的补充还是将独立成为一个业务单元。定位不一样，资源配置、考核方法也就不一样了。