财报展现出的实际情况

1、营收和利润都实现了增长，不过账面净利润受到干扰

古茗在2026年上半年实现的营收是74.70亿元，毛利为24.93亿元，与去年同期相比，增长幅度分别为31.9%和39.6%，毛利率也提高到了33.4%，经营利润的同比增长达到了50%，主营业务的盈利能力有了很大的提升。

（图源：古茗财报）

公司账面上显示的期内利润出现了3.6%的小幅下滑，但这并不是因为主业表现疲软，而是因为2025年上市时产生的5.57亿元优先股公允价值变动这一非经常性收益，在2026年没有再出现了，这属于财务核算方面的干扰，并不会对核心的经营基本面产生影响。真正具备经营参考价值的是调整之后的利润，这个指标上半年同比实现 40% 以上的增长。

（图源：古茗财报）

2、开店的速度明显减慢，关店的数量保持着一定的规模

到2026年6月为止，古茗的门店总量达到了14351家，同比增长28.4%，然而扩张的速度却大大放缓，上半年新开门店有1318家，关闭的门店有521家，净增门店797家，净开店规模和去年同期相比下滑了近37%。

品牌主动减缓了扩张店铺的速度，优先推进第六代门店的升级工作，提高了新开店铺的选址标准，同时对加盟商结构进行优化，将老加盟商新店的占比从14.8%提升到了39%，并且收紧了新加盟商的准入条件，用门店的质量来替代数量上的增长。

（图源：小红书）

3、单店的经营效益保持着一定的韧性

在拓店速度减慢的背景下，古茗上半年所有门店的总GMV达到了197.47亿元，同比增长40.1%，销售出去的饮品超过了11.1亿杯，单店平均每天的GMV是7800元，平均每天售出440杯饮品，和去年同期相比略有上涨，大致保持了持平状态，品牌依靠51款新品以及12款咖啡饮品，拓展了早餐这个新的消费场景，弥补了外卖补贴减少所带来的流量缺口，从而稳住了单店的效益。

转向“向内要利润”：背后是多个现实因素在驱动

1、新店扩张所带来的边际红利在逐渐减少

古茗有82%的门店分布在二线及以下城市，乡镇门店的占比达到了45%，低线市场的点位已经高度饱和，优质的资源变得稀缺，当门店数量突破一万家之后，新开门店很容易分流老门店的客流，产生同店之间的相互竞争和蚕食效应。

那种粗放式拓店的投入产出比持续降低，新增的门店难以带动同等数额GMV的增长，如果盲目地扩张店铺，会增加门店亏损和闭店的风险，还会损害品牌的口碑，所以品牌主动放弃了数量上的扩张，转向深耕现有的存量门店，优化经营质量。

（图源：洞见商机数据中台）

2、行业已经告别了野蛮扩张的时代

新茶饮行业彻底结束了野蛮扩张的阶段，进入到了存量竞争的时期，消费者越来越看重产品的品质和在门店的消费体验，行业内的竞争变得更加激烈，开店所需的租金、人力成本也在持续上升，资本市场的评判标准也全面升级了，不再只是单纯看重门店数量的增长速度，而是更加关注单店的盈利情况、毛利率、现金流等核心的经营指标。

3、从内部着手降低成本、提高效率

古茗把重点放在了内部提升质量、降低成本上，依靠完善的供应链来释放盈利的杠杆，它目前拥有24个仓库，仓储面积达到27.7万平方米，冷库有8.2万立方米，99%的门店都能够实现两天一次的冷链配送，配送成本低于GMV的1%。

品牌不断推进产品创新，94%的门店都配备了咖啡机，把咖啡业务打造成第二增长曲线，挖掘门店在不同时段的价值，同时严格控制各项费用，销售、行政、研发方面的开支增速都低于营收的增速，持续释放规模经营所带来的效益。

万店连锁面临的现实问题：怎样在规模和效益之间取得平衡

1、存量门店的质量出现分化

当门店规模达到上万家时，门店质量出现分化是行业里普遍存在的问题，古茗的部分核心门店盈利情况稳定，而部分老旧、选址不当的门店经营面临压力，每年正常关闭一些门店属于市场的正常淘汰现象，但是持续闭店容易打击加盟商的信心，还会损害品牌的口碑。

所以品牌推进第六代门店的升级工作，对存量资产进行改造，优化门店的形象和运营流程，不过门店升级会面临改造成本的压力，如何平衡改造成本和经营收益，成为了古茗长期需要解决的经营问题。

2、第二增长曲线能不能满足增长的期望，还需要进一步验证

古茗把咖啡业务当作存量增长的核心手段，依靠上万家门店的网络、供应链以及加盟体系，用较低的成本来拓展增量，实施30天鲜豆标准，推出了多款咖啡爆款产品，然而下沉市场的咖啡消费习惯培养需要较长的周期，同时还面临着专业咖啡品牌的竞争，增长的稳定性还没有得到验证。

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除此之外，品牌尝试进入高线城市，南京首店开业时热度很高，但是高线城市的成本更高，盈利模型也不明确，短期内只是进行小范围的尝试，第二曲线和在高线城市的布局所带来的长期价值还需要时间来验证。

3、加盟体系的管理，决定了向内提效能否真正落实

古茗的商业模式对加盟体系的依赖程度很高，商品设备销售在营收中的占比达到79.4%，加盟服务费的占比接近20%，直营的占比非常低，品牌放慢新店扩张之后，增长的核心转向了存量门店的质量提升，这在很大程度上依赖老加盟商来提高单店利润，保持稳定经营。

当前市场竞争越来越激烈，终端门店的盈利面临压力，品牌收紧新加盟商的准入、扶持老加盟商的策略，虽然能够稳定加盟生态，但仍然需要持续解决加盟商的盈利问题、门店周期管理问题、新旧加盟商利益平衡等核心问题。

从古茗这个案例来看消费连锁企业的增长逻辑是如何转变的

1、增长逻辑需要根据发展阶段进行更新迭代

连锁品牌在早期依靠快速拓展门店来抢占市场、搭建供应链、积累品牌认知，这是一种最高效的增长模式，但是当门店规模突破某个临界点之后，依靠开店来驱动增长的逻辑就会达到极限，盲目追求门店数量会积累经营风险。

古茗的转型表明，品牌的发展需要根据不同阶段来更新增长引擎，从外部拓店增加数量，转向存量门店提高效率、产品创新、供应链优化、精细化加盟管理，不同的品牌可以结合自身的情况，灵活地调整扩张节奏。

（图源：网络）

2、“向内要利润”是有一定限度的，不能完全放弃外部市场机会

向内提升质量、提高效率并不意味着收缩发展、停止拓店，而是要抛弃粗放的扩张方式，坚持稳健、高质量地拓店，古茗在优化存量门店的同时，继续深耕下沉乡镇市场，小范围尝试进入高线城市，平衡内部提效和外部布局，如果完全放弃市场拓展，会导致市场份额被竞争对手抢占，行业最优的发展模式，是以内部高效运营为基础，在保证单店模型健康的前提下，进行可控、高质量的门店扩张。

3、抗风险能力取决于经营质量而不是规模本身

古茗的财报打破了行业中“规模就是安全”的固有认知，门店数量只是发展的基础，真正决定品牌抗风险能力的是单店盈利、供应链管控、产品创新、加盟体系健康度等经营质量方面的因素，大量效率低下的门店会成为品牌经营的负担，而优质的存量经营体系，能够让品牌更好地抵御行业内的竞争和消费市场的波动，古茗转型的成效、咖啡赛道的表现、在高线城市拓店的成果，会持续为行业提供参考。