2026年8月28日，港股餐饮企业九毛九放出上半年的成绩单，这份财报数据十分反常：公司整体营收同比下降13.2%，跟去年同期相比少收了大概3.62亿元。
可利润却反而往上走，溢利从5871万元涨到7824万元，大涨33.2%，直接多赚了近2000万元。
财报数据
1、营收缩水，报表利润与主业利润出现割裂
2026年上半年，九毛九实现营收23.91亿元，这个数字与去年同期相比下滑了13.2%，期内溢利为7824万元，同比增长33.2%；归母溢利是7580万元，同比上涨24.9%，不过，核心经营利润是7911万元，同比下降了19.4%，这两者之间之所以会有差距，主要是因为政府补助、资产减值冲回等非经常性损益的影响，这就表明，账面利润的增长并不是完全依靠餐饮主业经营能力的提升而实现的。
（图源：九毛九财报）
2、太二从单一酸菜鱼升级鲜活鲜料川菜，拿到阶段性正向成果
太二对自身模式进行了迭代，推出了6.0鲜料川菜模式，拓展了五类鲜活食材，成功突破了单品增长的瓶颈，上半年，该品牌的营收达到17.98亿元，由于门店数量有所缩减，所以同比下降了7.8%，但同店日均销售却增长了7.4%，翻台率上升到3.5，客单价为74元，经营利润率是14.9%。
（图源：九毛九财报）
这些亮眼的数据，得益于模式的升级以及低效门店的出清，不过同时新模式也拉高了人力成本，员工成本在营收中的占比上升到31.3%，所以其长期价值还需要进一步验证。
3、其余品牌集体走弱，集团高度绑定太二
太二的营收占比上升到了75.2%，集团的品牌结构出现了严重失衡的情况，怂火锅的营收为2.65亿元，同比下滑36.4%，门店缩减到54家，同店销售大幅下跌22.9%，经营利润率只有3.5%，九毛九西北菜的营收是1.76亿元，同比下降22%，同店销售跌幅为11.8%，其他的新品牌都还处于培育期，门店数量非常少，没办法承接集团的业绩，导致集团第二增长曲线不太好。
（图源：九毛九财报）
到底是主动战略，还是被动承压？
1、主动出清低效门店，资源向优质门店集中
在上半年，九毛九主动关闭了42家低效门店，并且宣告大规模闭店阶段已经结束，通过主动剥离亏损门店这个包袱，将资源集中起来用于优化存量优质门店以及太二的鲜活模式。
与此同时，还对供应链进行了优化，调整了菜单，加强了损耗管控，原材料耗材在营收中的占比从35.6%下降到了34.5%，这些举措意味着九毛九告别了粗放式的规模扩张，转向聚焦单店的盈利质量，这是在存量餐饮时代进行的主动战略升级。
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2、市场环境倒逼，部分门店不得不关
此次门店收缩并非完全是九毛九主动为之，其实事实上，存在着明显的市场被动压力，消费市场的竞争变得越来越激烈，商圈的客流也出现了分化的情况，大量门店持续亏损，为了止损只能选择关闭；怂火锅、西北菜这些品牌的模型遇到了瓶颈，自身经营乏力，这也倒逼门店进行收缩；还有部分门店因为租约到期、商圈成本变动等原因不再续约，可以说，这是企业战略调整和市场环境压力共同作用下的结果。
3、关店可以止血，但不等于内生增长形成
九毛九利润出现回暖，这是闭店止损带来的短期红利，并不是主业内生增长发生了质变，关停亏损门店能够快速优化报表、降低成本，但并不能创造新的业绩增长，当前企业在存量提效方面取得的成果比较有限，多个品牌表现疲软，新品牌也还没有形成气候，而且闭店带来的红利很快就会耗尽，后续不能依靠持续关店来提升利润，真实的内生增长能力还没有稳固下来。
连锁餐饮进入存量时代，两大共性难题显现
1、规模不再是第一标尺，单店质量优先
从2025年到2026年，餐饮行业告别了野蛮扩张的阶段，九毛九的收缩调整正好印证了行业逻辑的更迭，门店数量不再是核心的评判标准，单店的盈利质量、模型的可复制性变得至关重要，闭店仅仅是止损调整的手段，只能解决存量亏损的问题，并不能创造新的增长，所以餐饮企业转型的核心在于打磨出可复制的优质门店经营模型。
2、大单品会遇到天花板，品类延伸是闯关难题
太二的转型是行业的一个典型样本，爆款单品模式很容易遇到增长瓶颈，因此品牌拓展鲜料川菜品类，以拓宽客群和消费场景，不过，品类延伸具有双面性，它既能够提升复购、突破增长局限，但也会拉高供应链损耗、增加后厨运营以及人力成本，使得经营难度提升，如何去平衡产品丰富度、成本与可复制性，这是单品餐饮品牌共同面临的难题。
（图源：小红书）
3、多品牌集团的普遍困境
九毛九所面临的发展困境，反映出了国内餐饮多品牌集团存在的共性问题，也就是依靠单一核心品牌来支撑全局，第二品牌的培育难度极大，新品牌的试错成本很高，面临的竞争压力也很大，还需要投入大量的资源，很难快速形成规模，集团过度依赖太二，导致抗风险能力比较薄弱，这就证明多品牌布局并不是简单地拓展品类，而是需要全方位的供应链与运营能力作为支撑。
（图源：小红书）
瘦身完成之后，真正的 “增肌” 考验才刚刚开始
1、太二鲜活模式，多重不确定性仍待验证
虽然太二的鲜活模式取得了阶段性的成效，但其中存在的多重风险还没有得到化解，鲜活食材拉高了供应链与人力成本，在进行规模化改造之后，成本压力可能会持续放大；集团外卖营收占比达到21.9%，这无法传递出堂食鲜活的核心价值；存量门店在提效方面表现亮眼，但新模式新店的复制能力还是未知的，长期盈利与扩张的持续性仍然需要市场来验证。
（图源：小红书）
2、第二曲线困局
怂火锅深陷经营困境，盈利空间非常微薄，客流也在持续流失，所处赛道竞争激烈，并且还没有完成模型重构，目前只能依靠收缩门店来止损，九毛九西北菜的新模式仅仅进行了小规模试点，还没有具备复制能力，各类新品牌的门店数量极少，处于试错阶段，第二梯队品牌集体表现疲软，导致集团长期依赖太二，整体抗风险能力存在明显的短板。
（图源：小红书）
3、红利退潮之后，集团如何填补增长缺口
随着大规模闭店的结束，九毛九收缩带来的红利已经彻底消退，后续增长没有存量红利可以依靠，企业未来的增长只能依靠太二新模式的扩张、传统品牌模型的升级、新品牌的孵化以及海外布局，然而，海外门店的客单价出现下滑，暂时还没有形成增长势能，多重增长路径都存在不确定性，增长缺口很难快速填补。
九毛九半年报中这些反差的数据，是餐饮存量时代的一个典型缩影，业绩改善来源于闭店止血带来的短期红利以及存量门店的小幅提效，并非是主业实现了全面的提质增效，企业主动进行瘦身来优化结构，却依然面临着模式有待验证、多品牌疲软、增长动能不足等问题，餐饮行业已经告别了规模竞赛，我认为只有打磨优质的产品模型、培育第二增长曲线，才能实现长期可持续发展。
