沈阳万豪12元盖饭火出圈，酒店为何只肯送到客房？

现象引发广泛关注

1、事件的真实情况

在网络上传播的时候，有很多内容都省略了“仅限住客”这个前提条件，这就误导了大众，让大家以为酒店是在对外售卖平价快餐，但实际上，该产品是专门为已经入住的住客提供服务的，并不需要通过对外营销来获取客户。

（图源：小红书）

它的目的是把原本会流向第三方外卖的消费留在酒店内部，属于对存量用户进行挖掘从而产生的内部增量，而且该产品还设置了禁止堂食、固定点餐时段、不参与其他折扣等限制条件，以此来锁定客房这个场景，和对外的中餐厅业务进行隔离。

2、行业内的参考情况

国内的高星酒店推出亲民餐饮主要分为两类，它们的增量逻辑是不一样的，其中一类以沈阳万豪为代表，只面向住客，挖掘内部的存量消费，重点在于优化住客的体验、消化后厨的闲置产能，并不是想通过平价餐品来赚取高额利润。

而另一类则是对外开放团购、外卖简餐，普通消费者不需要入住酒店就可以进行消费，通过这种方式向外争取本地的客流来获取外部增量，这两种方式在运营目标、成本承受能力以及品牌风险等方面都有着明显的差异。

3、舆论出现错位传播

客房菜单被网友上传到社交平台之后，就脱离了酒店的管控，“仅限住客”“分量偏小”等关键条件在二次转发和剪辑的过程中被过滤掉了，只保留了五星酒店低价这样的话题标签来制造热度，这样一来就带来了舆论方面的风险。

（图源：小红书）

一些不知情的消费者听说后慕名到店，却发现无法购买，从而产生了心理落差，甚至引发投诉，即使纸质菜单上的规则很完备，社交媒体的传播依旧会消解产品原本所在的场景边界。

酒店开展住客内部平价增量业务的原因

1、盘活后厨闲置产能，将沉没成本转变为边际收益

高星酒店的后厨人力、场地设备等都属于刚性固定成本，如果住客选择点外部的外卖，就会导致后厨产能闲置，造成资源的白白损耗，住客专属的平价简餐主要是利用后厨非高峰时期的闲置产能制作的，新增的成本主要是食材成本，而固定开销本来就已经客观存在了，所以即便单品的毛利不高，也能够产生边际现金流，减少资源的浪费，酒店并不依靠这类简餐来实现高额盈利。

2、回应住客的实际痛点，减少外部外卖带来的管理矛盾

传统的高星酒店客房送餐定价比较高，一份普通的简餐动不动就要五六十元，所以大量的商旅住客会选择第三方外卖，这就带来了人员流动、食品安全等方面的管理压力，还经常引发住客和酒店之间的纠纷，平价本土化的客房简餐为住客提供了高性价比的就餐替代方案，能够引导住客选择酒店内部的餐食，从而减少外卖上楼所产生的矛盾，同时，选用本地的家常菜，也能满足外地商旅客人品尝本土口味的诉求，提升他们的入住体验。

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3、巩固住客的整体体验，反过来促进客房主业的发展

客房是高星酒店的核心盈利业务，餐饮则承担着配套服务的职能，商务酒店里出差的住客存在临时简餐的需求，但是传统的客房菜单大多是高价精致的菜品，缺少家常简餐的供给，推出平价的本地简餐能够补齐客房服务的短板，让住客足不出户就可以吃到本土的家常菜，优化整体的入住感受，改善酒店的口碑，进而间接助推客房的复购，该业务的价值，一部分就体现在反哺客房主业上，而不是餐饮营收本身。

内部增量模式下，酒店定位面临双向可能性

1、在场景隔离到位的情况下，不一定会损害高端品牌定位

市场上存在这样一种顾虑，就是平价餐品可能会拉低五星酒店的调性，不过沈阳万豪通过严格的场景隔离来规避了这一风险，平价简餐限定在客房内点餐配送，不会进入大堂的中餐厅，酒店的高端宴请、正餐仍然维持原有的定价和服务。

这两类业务的客群、场景完全隔离开来，平价简餐仅仅是住客专属的配套权益，不面向大众公开售卖，在理想的状态下不会冲击到酒店的高端定位，国际酒店集团也存在客房分层配套的类似做法。

2、风险来自于舆论的广泛传播，外部传播容易打破内部场景边界

虽然产品本身设置了风险隔离，但是品牌的隐患大多来自于社交媒体的广泛传播，万豪原本只是把12元盖饭作为住客的内部配套，没有主动对外进行营销，然而网友自发传播使得它成为了全网热点，多数受众只接收到了低价这个信息，忽略了住客限制条件，这就造成了大众对于品牌认知的混淆，消费者对酒店餐饮形成了低价预期，当到店消费高价堂食时就容易产生落差，这也是酒店不愿意主动炒作低价的重要原因。

3、该模式本身存在发展上限，内部增量很难成为餐饮的主要支柱

住客内部平价简餐模式的增长上限受到客房入住率的约束，住客规模决定了订单的潜力，如果入住率下滑，那么业务规模也会同步收缩，缺少独立的增长空间，而且产品是小份定位，单品毛利有限，只能消化部分后厨的闲置成本，无法扭转酒店餐饮整体的盈亏状况，只能作为补充配套业务，酒店餐饮想要实现规模增长，仍然要依靠高端宴会、商务宴请或者是面向社会的餐饮业务。

（图源：小红书）

高星酒店餐饮需要明确两种不同逻辑

1、区分住客配套业务和面向社会的市场化业务

沈阳万豪的案例给酒店带来了这样的启示，那就是要把平价餐饮的两套业务在定位、考核、边界上彻底分清楚，住客客房配套餐饮，核心考核的是住客满意度和后厨产能利用率，盈利处于次要位置，并且要完整公示点餐限制条件，降低预期错位的风险；而面向社会的市场化餐饮则要独立设计菜单、定价和营销方案，不直接套用客房菜单，可以使用子品牌或者独立区域，防止对主品牌的高端宴会业务造成冲击。

2、善于运用场景隔离工具，守护好品牌的缓冲带

推出住客专属的平价餐品，除了在菜单上标注限制条件之外，还要做好预期管理，对内要统一客房服务人员的口径，不主动炒作低价话题；当社交平台出现片面解读时，要及时补充说明产品的边界，减少公众的误读，如果要布局大众餐饮，不要把内部住客权益当作对外营销的噱头，而是要独立推出对外套餐，避免误导消费者，守护好品牌的缓冲边界。

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3、回归自身的优势，找到适合自己的盈利支点

高星酒店的核心优势在于食品安全管控、标准化的后厨、宴会空间以及服务体系，没有必要一味地去比拼低价，对内，在客房保留本土化的平价小份菜，不需要无限制地压价；对外，保留私宴、婚礼宴会等高毛利业务，开发中等价位的家庭、本地特色套餐，避开十几元快餐的赛道，同时，优化后厨的排班和食材供应链，降低损耗，不管是对内还是对外，都要搭建可行的成本收益模型，而不是去追逐网络上的热点。