外卖半年狂揽20.51亿、副牌放量，海底捞最赚钱的不再是火锅？

主品牌承压，第二曲线爆发

2026年上半年的细分数据显示，海底捞的营收出现了小幅度的下降，跟去年同期相比下降了4%。而且自营门店的数量跟年初相比也减少了14家，目前总数为1290家。

日常经营数据上也能看出增长乏力，门店翻台率虽然从之前的3.8次每天，小幅提升到3.9次每天，看似客流效率略有好转，但人均消费却出现了轻微下滑，客单价同比下降0.9%，来到97.0元，同店的销售额也同比下降了1.34%。

种种数据叠加在一起，不难看出海底捞主打的火锅主业，已经摸到了自身的增长瓶颈，很难再依靠原有模式实现高速扩张。

（图源：海底捞财报）

和主业的平缓态势形成鲜明对比的是外卖板块的亮眼表现，上半年外卖板块整体收入达到20.51亿元，同比涨幅直接突破120%，达到121.2%。在外卖收入的带动下，这部分业务在集团整体营收里的占比，也从之前的4.5%一路攀升至9.2%。之前海底捞外卖更多只是到店火锅的补充形式，随着拌饭这类适配单人用餐的产品不断丰富，外卖不再局限于火锅外带，慢慢变成了可以覆盖日常单人正餐的独立消费品类。

除此之外，品牌搭建自有外卖站点的运营模式，也有效提升了订单配送的效率，不会过度占用门店后厨的生产产能，让外卖业务可以独立稳定运转。

除了外卖之外，集团旗下其他餐饮品牌的收入同样迎来高速增长，上半年其他餐厅收入12.71亿元，同比上涨113.1%，营收占比也提升到了5.7%。截至今年6月末，海底捞内部已经孵化运营了21个不同的餐饮子品牌，线下门店总数达到183家。

其中主打大排档形式的火锅业态，还有寿司类的餐饮项目，都已经跑通了成熟的单店盈利模型，具备了大范围复制开店的基础条件。按照企业的规划，大排档火锅业态在未来三年，有机会拓展到500家门店的规模，寿司相关业态也计划在两年内开出100家门店，副牌业务正式从早期试水阶段，迈入规模化扩张的收获期。

为什么不再只依赖火锅主业？

1、火锅赛道容量有限，门店扩张已触顶

回顾海底捞的发展历程，疫情阶段品牌曾快速扩张门店，巅峰时期自营门店数量达到1579家。后续为了优化经营质量，品牌推出啄木鸟计划，主动关停一批经营效益不佳的低效门店，持续调整门店布局。

到2026年6月，集团整体门店总数为1389家，自营门店数量相较于年初依旧处于缩减状态。哪怕是行业内运营能力顶尖的火锅连锁品牌，也没办法无限制地扩大门店规模，仅仅依靠火锅这一个正餐品类，已经很难支撑企业长期持续的业绩增长。

（图源：海底捞财报）

2、消费趋势变化，火锅场景遭遇挑战

当下整个餐饮行业的消费氛围，都慢慢走向理性务实，消费者外出就餐时，会更加在意消费的性价比，考量一顿饭的价值是否匹配价格。海底捞主品牌火锅人均消费接近百元，本身更适合朋友聚会、家庭聚餐这类多人场景，在整体消费环境偏谨慎的阶段，这类聚餐型消费很容易受到冲击。

早在2025年上半年，海底捞营收就曾出现3.7%的同比下滑，就是消费市场变化带来的直接影响，也让企业意识到单一赛道抗风险的短板。

3、单一业务结构难以抵御周期波动

餐饮这一行的周期性非常明显，市场环境好的时候，消费者外出用餐的需求非常旺盛，火锅品牌自然能够跟着把增长速度提起来。但是环境如果不好，餐饮品牌就会立刻受到影响。去年一整年，海底捞的净利润波动比较大，它主品牌的增长动力已经不太够了，而旗下的子品牌又恰好处于前期高投入低产出的阶段，运营成本极高，就像之前的焰请烤肉铺子就难以维系，不得不大规模闭店。

（图源：小红书）

显然，过度依赖火锅这一项业务，不足以和周期性的风险对抗。即使前期投入高，品牌也必须建立一个足够多元的品牌矩阵，这样才能把集团的收入来源拓宽，让集团有足够的能力穿越周期。

发展副牌的好处是什么？

1、覆盖更广泛的消费群体与价格带

海底捞孵化的一众副牌，布局了多个细分餐饮赛道，涵盖海鲜大排档、日式寿司、西式轻食、平价小火锅、中式快餐等不同品类，这些副牌的人均消费大多集中在20到40元之间，和主品牌近百元的人均消费拉开了明显差距。

更低的消费门槛，让海底捞可以触达之前主品牌很难覆盖的客群，比如单人日常简餐、上班族午餐、学生群体消费等场景，打破了以往火锅只能多人聚餐的限制，有效拓宽了整体的消费客群范围。

2、分散经营风险，打造多增长极

2026年上半年的经营数据可以直观体现多元化布局的价值，外卖业务、各个副牌餐厅，再加上调味品板块的销售收入，这些非火锅业务合计贡献的营收，已经超过集团总收入的20%。

在外卖和副牌收入双双翻倍增长的背景下，即便主品牌火锅业务收入出现4%的下滑，集团整体依旧实现了7.9%的营收正向增长。多个业务板块共同发力，形成了不同的增长支点，极大降低了单一业务波动给整体经营带来的风险。

（图源：网络）

3、复用供应链与组织能力，实现协同效应

经过这么多年的发展，海底捞的食材供应链体系已经非常完善，基本上可以说遍布全国，中央厨房以及冷链物流网络也都已经很成熟了。所以新孵化的这些子品牌完全不需要从头来过，直接共享海底捞主品牌的基础设施即可，这样一来，子品牌开新店的成本就大大下降了。

不仅如此，海底捞成熟的运营标准也能直接用于子品牌上，可以向各个子品牌的门店传授管理经验，帮助子品牌进行规模化扩张以及复制。

如何进一步让盈利点变得多元化？

1、加速副牌规模化复制，从孵化到放量

目前海底捞已经明确了资源倾斜的方向，把大部分运营资源投向大排档火锅和寿司这两个已经跑通模型的成熟业态，从2026年下半年开始，逐步开启大范围的门店扩张。

企业管理层对外透露，大排档火锅的运营模型，在未来三年有机会完成500家门店的布局目标，寿司业态也计划在两年时间里开出100家门店。随着副牌从早期的小范围试水，转向大规模的市场布局，集团的收入结构将会发生实质性的改变，火锅业务的营收占比会进一步下降。

（图源：小红书）

2、以“中台建设”支撑多业态运营能力

海底捞将2026年定为进行中台建设的关键阶段，为的就是把以前太过分散的运营经验统一起来，让总部可以直接向不同品牌门店输送，这样就能够直接复用主品牌的运营经验。

除此以外，海底捞还需要借助一些智能化手段去优化运营体系，比如升级门店的设备，又或者是让后厨的操作流程实现自动化。这样不仅能够提升主品牌火锅门店的运营效率，也能和各个子品牌的运营管理需求完美适配，毕竟这么多品牌共同发展，公司最头疼的问题就是监管力度不足，运营标准容易执行不到位。智能化之后就能大大提升门店的出品质量，最大程度上解决这一头疼的难题。

3、外卖业务持续深耕“一人食”场景

拌饭系列产品已经成为外卖业务增长的核心驱动力，也让外卖彻底脱离了火锅附属品的定位，变成独立的餐饮消费品类。后续海底捞会继续深耕外卖渠道，不断丰富外卖专属的产品结构，持续优化订单配送的履约效率。

（图源：网络）

同时品牌也在打磨全新的外卖产品线，多款适配单人消费的新品已经进入市场测试阶段，后续落地推广后，有望进一步扩大非火锅场景的收入占比，让外卖成为稳定的增长板块。