一年连关两个子品牌，茶颜悦色的“家族梦”为何频遭滑铁卢？

  多品牌矩阵呈现出冷热不一样的分化情况

1、多个品牌接连退出市场

2026年7月，茶颜悦色旗下子品牌小神闲茶馆全线撤店，这个中式社交茶馆的门店面积大约有200平方米，在发展最鼎盛的时候，曾经在三个地方开到了20多家门店，不过因为业绩没有达到预期，最终只能关闭。

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在同一年的9月7日，2024年4月开业的昼夜诗酒茶发布公告称，将于10月31日之前把所有门店都关闭，这个品牌原本的计划是到年底在长沙开30家直营门店，但最后只开了13家，而且一直没能走出长沙，品牌自己也承认，它的这个微醺堂食业态并不是消费者的刚性需求，商业模型没有得到市场的认可。

2、部分品牌实现了突破

2023年推出的古德墨柠，依靠着当下非常火爆的柠檬乳茶这条赛道，凭借着大众化、消费频率高、门店形式比较轻的业态优势，实现了快速的发展，目前它的直营门店数量已经超过了一百家，计划在9月底进驻广州，顺利地把单店运营和扩张的模型跑通。

同样作为副品牌的鸳央咖啡，则一直在对消费体验进行优化，处于收缩观望的状态，成了茶颜悦色众多子品牌中发展处于中间、不上不下的那一个。

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3、多品牌发展的整体状况

茶颜悦色原本的计划是依靠主品牌的资源，通过多个品牌来覆盖全时段的消费场景，从而实现品牌之间的协同导流，但实际上落地之后的效果不是很好，那些侧重于场景打造的子品牌被困在了长沙，只有古德墨柠实现了到其他城市的扩张。

虽然说那些关闭的品牌所留存下来的产品研发、空间运营方面的经验可以回流到集团，具备一定的试错价值，但是各个品牌之间资源互通、客流互相引导、协同开拓市场这些核心的战略目标并没有实现，多品牌协同的构想遇到了现实阻碍。

 子品牌频繁遭遇失败，多方面矛盾交织导致的经营困境

1、品牌定位不够清晰明确

昼夜诗酒茶把自己定位成茶酒微醺空间，它既没办法和专业的酒馆在氛围以及专业性方面相比，又因为有酒类菜单而把不喝酒的客群劝退了，到了后期即使调整了品类，也无法改变用户对它的固有印象。

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小神闲主打中式社交第三空间，大空间意味着高投入，却搭配着16-18元这样亲民的客单价，成本很难覆盖，而且它比较依赖游客，本地顾客的复购率很低，反过来看古德墨柠，它的定位就很清晰，聚焦于大众日常的茶饮需求，精准地锁定了核心客群，从而形成了稳定的复购。

2、不同业态之间的属性存在差异

古德墨柠依靠柠檬茶饮消费频率高的属性，能够适配各种场景下的日常消费，复购率保持稳定，但小神闲、昼夜诗酒茶主要打社交、微醺等情绪体验牌，属于消费频率比较低的场景化消费，会更加适合聚会、约会等特殊场景，在工作日的时候客流比较少，没办法形成持续稳定的营收。

茶饮主品牌即买即走的这种模式能够实现长效盈利，但依靠氛围感、情绪型的堂食业态，没有高频消费作为支撑，很容易就会触碰到营收的天花板，这就是这两类子品牌发展出现差距的原因。

3、成本和运营模式带来的压力

茶颜悦色所有的子品牌都采用全直营的重资产模式，小神闲、昼夜诗酒茶有着大门店、高装修投入的特点，再加上固定的房租和人工成本，当客流不足的时候，利润就会持续损耗，古德墨柠的轻量化门店模型投入低、风险小，能够完全复用集团的供应链来实现协同盈利。

同时，那些重场景的子品牌都扎堆在长沙，在存量用户中进行内卷，没有其他城市市场作为缓冲，抗风险能力比较弱。

新茶饮行业多品牌孵化存在的行业共性难题

1、母品牌的能力并不等同于子品牌一定能成功

茶颜悦色在奶茶赛道取得的成功经验，没有办法适配酒馆、茶馆、咖啡等这些跨赛道的业态，不同的品类在供应链、运营逻辑、消费习惯等方面的差异非常大，母品牌的流量热度解决不了底层的经营问题。

鸳央咖啡沿用了茶饮的运营模式，这和咖啡的通勤消费需求没有那么适配，所以发展一定程度上会受到阻碍，而古德墨柠深耕茶饮细分赛道，不需要重新构建运营体系，避开了跨赛道能力不足的短板，这也是新茶饮行业在多品牌孵化过程中普遍存在的痛点。

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2、多品牌战略协同在理想和现实之间存在差距

新茶饮行业想要实现多品牌协同的理想模式其实很难落地，行业内普遍存在资源分散和内部内卷的问题，企业有限的人力、研发资源被分散到多个跨赛道的子品牌上，这就挤压了主品牌在全国范围内扩张的节奏。

3、赛道的红利并不直接等于品牌的红利

赛道风口只是为品牌发展提供了外部的机遇，并不能直接转化为盈利能力，古德墨柠的成功是品类红利和品牌自身的供应链、品控能力相结合的成果，在行业内，仍然有大量的柠檬茶饮品牌经营一般。

此前非常火爆的新中式茶馆、微醺小酒馆等第三空间业态，因为存在高成本、低翻台率、消费频率低等短板，热度逐渐回落，这就证明了氛围感赛道的复制难度很高，单纯地追逐热点、脱离商业本质的布局，最终会被市场所淘汰。

实体消费品牌应该怎样孵化副牌？

1、要区分清楚赛道的热度和真实的市场需求

赛道的营销热度并不等同于真实的消费需求，盲目地跟风布局是很容易失败的，实体品牌孵化副牌需要摒弃流量思维，对成本进行全周期的测算，验证盈利模型之后，再推进规模化的拓店。

2、要分清楚“在赛道内进行细分拓展”和“跨赛道开展全新创业”

多品牌协同效应只适用于在赛道内进行细分创新，依托原有的供应链、运营体系来做差异化的品类，这样风险是可控的，价值也是比较可观的，跨赛道布局重空间业态就相当于进行全新的创业，原有的资源很难复用，试错成本非常高，品牌不需要强求所有的子品牌都能独立实现规模化，完全可以把跨赛道试错沉淀下来的产品、运营经验回流到主品牌以及成熟的副牌中，盘活试错资产，最大程度地发挥多品牌布局的探索价值。

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3、要理性地看待母品牌所带来的光环

母品牌的品牌IP只能为新的子品牌带来短期的打卡流量，并不能弥补业态定位、客群匹配、成本结构等方面的核心短板，实体品牌孵化副牌需要摒弃光环思维，透过流量的表象，立足于真实的消费需求，精准地匹配业态和客群，把稳健的商业模型作为发展的核心。